編者按：隨著EPC模式的發(fā)展和普及，未來將會有越來有多的電力建設(shè)項目采用EPC總承包模式，特別是發(fā)電工程項目。電力工程企業(yè)承建發(fā)電工程EPC項目，既是機遇，又是挑戰(zhàn)，如何有效預防和控制EPC項目的風險，成為擺在項目管理團隊面前的難題。本文從EPC中“P”的視角出發(fā)，提出了基于PDCA循環(huán)的發(fā)電工程EPC項目采購風險管理的方法，能夠全面、合理地控制采購風險，并不斷地改進和完善，使得EPC項目的采購風險管控水平得到有效提升。

    近年來，隨著工程總承包模式在電力行業(yè)的普及，我國企業(yè)以工程總承包模式承接了許多不同種類的電力建設(shè)項目。工程總承包模式主要包括EPC（設(shè)計-采購-施工）模式、EP（設(shè)計-采購）模式、DB（設(shè)計-施工）模式、PC（采購-施工）模式以及EC+CM（設(shè)計-采購-施工管理）模式等，其中以EPC模式最為常見。

一、EPC項目的采購風險

    在EPC模式下，電力建設(shè)企業(yè)實行設(shè)計、采購和施工一體化管理，對工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，能夠?qū)崿F(xiàn)設(shè)計優(yōu)化、降低成本、保證質(zhì)量、縮短建設(shè)周期、提升企業(yè)實力等目標。對于業(yè)主而言，EPC模式有利于業(yè)主管理工程項目建設(shè)，直接管理EPC總承包商，并將工期、成本、安全和質(zhì)量等項目風險轉(zhuǎn)移給EPC總承包商。由此可見，無論對業(yè)主，還是對電力建設(shè)企業(yè)，EPC工程總承包模式都是雙贏的選擇。但是，EPC工程總承包模式給電力建設(shè)企業(yè)帶來機遇的同時，也帶來了更多的風險，因為其需要承擔幾乎全部的經(jīng)濟風險、技術(shù)風險、管理風險，以及大部分的政治風險、社會風險和自然風險。特別是發(fā)電工程EPC項目，由于工程復雜、系統(tǒng)龐大，存在的不確定性因素更多，風險也比一般工程EPC項目更大。

    發(fā)電工程是一項系統(tǒng)、復雜的工程，包括超臨界發(fā)電工程、超超臨界發(fā)電工程、大型循環(huán)流化床鍋爐發(fā)電工程、熱電聯(lián)產(chǎn)工程、天然氣發(fā)電工程及聯(lián)合循環(huán)發(fā)電工程等。發(fā)電工程的主機設(shè)備包括鍋爐、汽輪機和發(fā)電機，如果是天然氣發(fā)電項目，還應包括燃氣輪機。主機設(shè)備價格昂貴，配套系統(tǒng)和設(shè)備繁多，運輸、安裝和調(diào)試都非常復雜；輔機設(shè)備則多達上百種，價格同樣不菲；此外，還需供應許多材料，例如動力電纜、控制電纜、電纜橋架等。電力工程企業(yè)以EPC模式承建發(fā)電工程需要完成所有設(shè)備的采購管理工作，包括采購計劃、供應商選擇和評審、招標采買、合同和支付管理、監(jiān)造檢驗、催交、物流運輸、現(xiàn)場服務管理、倉庫管理以及備品備件、專用工具、設(shè)備隨機資料和剩余物資的移交管理等工作。發(fā)電工程EPC項目設(shè)備材料的采購成本一般占到EPC總承包合同金額的60%左右，設(shè)備交貨進度和材料庫存直接影響現(xiàn)場的施工安裝進度，設(shè)備材料的質(zhì)量直接影響項目的質(zhì)量，現(xiàn)場物資倉庫安全直接影響項目的安全，供應商現(xiàn)場服務人員的配合直接影響系統(tǒng)的安裝、調(diào)試和試運行工作的開展。在EPC模式中，采購管理起著承上啟下、銜接內(nèi)外的關(guān)鍵作用，是實現(xiàn)項目管理目標、保證項目順利投產(chǎn)的重要保證。

    在采購工作量大、時間緊且采購人員又十分有限的情況下，采購管理過程中出現(xiàn)風險的概率會大大增加。因此，電力建設(shè)企業(yè)在承建發(fā)電工程EPC項目時，研究如何利用先進的管理方法來提升采購風險管控能力，就顯得尤為重要。

二、風險管理及PDCA循環(huán)

    風險是指在一個特定的時間內(nèi)和一定的環(huán)境條件下，人們所期望的目標與實際結(jié)果之間的差異程度，風險產(chǎn)生過程如圖1所示。

   風險管理是人們對潛在的意外損失進行辨識、評估、預防和控制的過程，風險管理過程如圖2所示。

    PDCA循環(huán)，又稱戴明環(huán)，指Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（處理），并按此順序不斷循環(huán)，其在質(zhì)量管理領(lǐng)域有著普遍的應用?？紤]風險管理的特點，有研究人員嘗試將PDCA循環(huán)應用于風險管理中，取得了不錯的應用效果?；赑DCA循環(huán)的風險管理程序如下：

風險規(guī)劃：制定風險管理計劃。

實施執(zhí)行：根據(jù)風險管理計劃，實施風險管理。

檢查反饋：定期檢查風險管理計劃執(zhí)行情況，并進行反饋。

評估改進：針對反饋的問題進行評審，然后改進。

待上述程序結(jié)束后，進入下一個循環(huán)，重復上述程序，實現(xiàn)持續(xù)的風險管理，如圖3所示。

    使用PDCA循環(huán)可以有效提高風險管理水平，合理控制風險發(fā)生的概率，減少風險帶來的損失，并通過不斷地循環(huán)提升風險管理能力。

三、發(fā)電工程EPC項目采購風險管理

    由于PDCA循環(huán)在風險管理方面的良好效果，工程項目管理領(lǐng)域也開始逐漸引進，并取得了一定的成績。電力工程企業(yè)承建發(fā)電工程EPC項目，面臨著巨大的采購風險，如何有效預防采購風險，成了擺在采購管理人員面前的難題。下面，筆者就根據(jù)PDCA循環(huán)理論及其在風險管理中的應用，結(jié)合已有研究成果和工程實踐，介紹利用PDCA循環(huán)進行EPC項目采購風險管理的方法。

1.采購風險規(guī)劃

    采購風險規(guī)劃階段的任務是制定發(fā)電工程EPC項目的采購風險管理計劃，包括識別采購風險、分析采購風險以及提出采購風險應對計劃。識別采購風險包括識別影響采購目標實現(xiàn)的內(nèi)部和外部事項，將不確定性事項轉(zhuǎn)變?yōu)槊鞔_的風險描述。采購管理的外部風險包括政治、經(jīng)濟、社會、自然以及意外風險等；內(nèi)部風險可以根據(jù)采購各個階段的工作進行系統(tǒng)的分析和識別，常用的方法有風險檢查表、頭腦風暴法及定期會議交流等。采購風險識別出來列明階段、事項及風險點，形成采購風險清單，如表1所示。

    分析采購風險是根據(jù)采購風險清單分析風險事項的驅(qū)動因素和來源，預測風險發(fā)生的可能性和影響大小，并以此作為風險管理的依據(jù)，常用的方法有風險矩陣圖、AHP分析法及專家調(diào)查法等。最后根據(jù)采購風險的優(yōu)先級排列制定采購風險應對計劃，包括風險應對策略和處理步驟，常用的策略包括風險接受、風險避免、風險轉(zhuǎn)移、風險降低等。

2.實施執(zhí)行風險管理

    采購風險管理計劃的實施。首先,應建立采購風險管理的內(nèi)部組織，明確采購管理人員的職責和任務。其次，應組織風險管理培訓，使采購人員掌握風險管理的方法和技巧，提高風險管理能力。最后，按照采購風險應對計劃實施執(zhí)行風險管理，以最小的成本獲取最大的保障，包括密切關(guān)注采購風險事件的驅(qū)動因素，監(jiān)視風險狀態(tài)，當變化超出閾值時及時響應；安排責任人，采用最經(jīng)濟、最合理的方案和措施來預防風險事件的發(fā)生；執(zhí)行風險應對策略和處理步驟；定期報告風險狀態(tài)及對照原計劃所取得的進展等。

3.檢查和反饋

    制定風險管理監(jiān)控制度，以保證采購風險管理計劃的有效執(zhí)行，使得風險管理過程得到全面監(jiān)控。定期檢查風險管理計劃執(zhí)行情況，對執(zhí)行情況進行反饋，執(zhí)行不滿意則進行改進，并完善風險應對計劃。實施風險重新確認，判斷是否仍是風險事件。監(jiān)控是否產(chǎn)生新的風險，如果發(fā)現(xiàn)，應立刻重新分析和評估，更新風險應對計劃。

4.評估和改進

    評估采購風險管理計劃的執(zhí)行情況，根據(jù)事先設(shè)計的標準對執(zhí)行情況進行測定、評價和分析，并對計劃與實際不符之處予以糾正，包括采購風險的識別是否準確全面、風險的分析是否有誤、風險應對策略的選擇是否奏效、風險處理步驟的組合是否最佳、能否防止或減少風險的發(fā)生、按預算能否保障計劃內(nèi)的保險事故發(fā)生后得到及時補償?shù)取?/p>

    對采購風險管理的目標、風險識別方法、風險分析方法、風險應對策略、風險處理步驟、保障計劃及反饋情況等進行評估，合理分配風險管理資源，并不斷地進行完善和改進。改進后繼續(xù)按照PDCA循環(huán)執(zhí)行采購風險管理。

四、結(jié)束語

    風險管理是一個多向、反復的復雜過程，各種因素相互影響，項目越龐大復雜，參與機構(gòu)和人員越多，風險的不確定性越大，風險管理的難度越高。發(fā)電工程EPC項目層次結(jié)構(gòu)復雜，而采購作為其中一環(huán)，要面對業(yè)主、施工單位和成百上千的供應商，風險尤其大。本文借用PDCA循環(huán)的方法實行發(fā)電工程EPC項目的采購風險管理，能夠較為全面、合理地控制采購風險，并不斷地改進和完善，從而有助于EPC項目的采購風險管控水平得到進一步的提升。

   作者：田杰，中國能源建設(shè)集團廣東省電力設(shè)計研究院有限公司

   來源：《招標采購管理》